Ståplats på flyget och en euro per toalettbesök
Kraften i att renodla och exekvera sin affärsmodell
2009-08-19: Linus Malmberg och Björn-Erik Willoch
GLÄNS I GENOMFÖRANDET Medan de traditionella flygbolagen går på knä lyckas uppstickarbolag som Norwegian och Ryan Air tjäna storkovan inom exakt samma bransch. Det avslöjar en gång för alla hur överlägsen affärsmodellen är själva affärsidén. Men en förutsättning är att man genomför den bra.
Om man analyserar vad det är som får vissa företag att lyckas ser man snart att framgång till stor del bestäms av hur bra man är på att renodla och exekvera, det vill säga genomföra, sin affärsmodell. Det är alltså inte själva idén som avgör affären, utan hur pass bra man håller riktningen och faktiskt genomför i praktiken. Utan Kamprads förmåga och mod att veta exakt vad som är IKEA och inte, och få sin personal att jaga tioöringar hade vinstmaskinen IKEA aldrig kunnat skapas. De grundläggande idéerna genomsyrar varje molekyl av verksamheten och genomförs imponerande konsekvent (läs mer om det svårkopierade undret i vår förra spaning).
Dyrt att vara ängslig
Många medelstora och stora företag försöker kombinera flera affärsmodeller. I hopp om kunder försöker man vara många till lags. I exemplet flygbranschen erbjuder de traditionella bolagen OLIKA produkter till OLIKA målgrupper som betjänas genom OLIKA kanaler till OLIKA priser med OLIKA kostnadsstrukturer. Uppstickarbolagen satsar istället på renodling och exekvering: få, enkla affärsmodeller som är genomtänkta i minsta detalj. Ingen kan ha missat vilken av strategierna som lyckas bäst.
Ni som vill ha mer: Go Away!
Ryan Air är ett riktigt skolboksexempel. De flesta känner till grunderna i affärsmodellen: En eller få flygplanstyper. Punkt till punkt. Mindre attraktiva flygplatser. Allt kostar extra (bagage, sittplats, förtäring ombord…). Lägre standard - flygplansstolarna kan till exempel inte fällas, solskärmar på fönstren saknas liksom stolsfickor. I våras ryktades det om att Ryan Air ska börja ta betalt för toalettbesök (en inkomstkälla i sig och dessutom väntas kostnaden leda till färre toalettbesök vilket gör att man kan ta bort vissa toaletter från flygplanen och ersätta dessa med flygstolar). Nyligen rapporterade Dagens Industri att flygbolaget funderar på att införa ståplats på flygen, något som enligt uppgift testats i Kina med goda resultat (!).
Ryan Airs affärsmodell kretsar kring några enkla, tydliga kundlöften: Lågt pris, hög avgångs- och ankomst precision, väldigt få inställda flighter och praktisk taget inget förlorat bagage. Vill du ha mer än detta har företagets vd Michael O`Leary ett standardsvar: ”Go away”. Alltså: Blev dottern sjuk så att ni inte kunde åka på resan och ni vill pengarna tillbaka? ”Go Away”. Missade du flighten därför att Ryanairs incheckningskö var för lång och vill ha pengarna tillbaka eller en ny billjett? ”Go Away”. Väger ditt bagage för mycket? Betala dyrt, släng det överflödiga eller rätt och slätt: ”Go Away”.
Nöjda missnöjda kunder
Man kan naturligtvis hävda att det är obekvämt att resa med Ryan Air (även om man bortser från betaltoaletter och ståplatser). Och kundservice är ett begrepp som inte direkt verkar prägla företagskulturen (klagomål måste till exempel framföras per brev eller fax, telefon eller e-post tas inte emot). Vi kan inte påminna oss om att vi träffat någon som tyckt att det var trevligt och bekvämt att flyga med Ryan Air. Men trots detta var Ryan Air ett av få flygbolag (det enda i Europa) som ökade antalet passagerare under 2008. Och trots att vinsten föll med 78 procent jämfört med året innan gjorde bolaget ändå en vinst på 105 miljoner euro. Michael O`Leary har sagt han funderar på att köpa Lufthansa - kontant. I flygbranschen hoppas man att han bara skojar…
Sammanfattningsvis, vad kan man då lära sig av Ryan Air? Jo, att en framgångsrik affärsmodell utmärks av att alla dimensioner är genomarbetade in i minsta detalj. Personal, affärsprocesser och it måste ständigt kalibreras för att säkerställa att det som utlovas levereras. No More, No Less. Det handlar om renodling och exekvering.
Vi har varit konsulter tillsammans sedan 1995. Vad som började med ett gemensamt intresse för processer har utvecklats till en passion för affärsmodeller. Vi är resultatorienterade och nyfikna affärsmän födda på 60-talet, som numera bara jobbar med människor och verksamheter som vi tycker om. Till vardags arbetar vi på managementrådgivaren Cordial Business Advisers och driver utbildningen Certifierad Affärsarkitekt. Här på trendspaning.se delar vi med oss av vår nyfikenhet och passion för affärsmodeller. Varannan vecka kommer spaningar från det globala affärsbruset.
Varmt välkommen!
