Produktivt OCH roligt

Just nu reser jag runt i USA, hälsar på någon kund, och har mest roligt. När jag berättar att vi arbetar med att öka produktiviteten och göra det roligare att arbeta, ler många förhoppningsfullt, och både tror och inte tror att det är möjligt att ha kul på jobbet.

En dam jag träffade på flyget till Santa Barbara var pilot, men blev av med jobbet i samband med nedskärningarna för ett par år sedan. Hon tyckte att det var viktigt att ha kul på jobbet, men det arbete hon hade nu var det tråkigaste hon haft. Hon arbetade på någon form av teknikföretag och stämningen där var tydligen inte alls bra. Att arbeta och ha roligt var inte alls samma sak.

Samma dag besökte jag den lokala sushibaren i Santa Barbara och hamnade jämte en man som bestämt sig för att arbeta med roligare saker, och byggde därför mountainbikebanor – just nu i Costa Rica, där han nu följaktligen bor när det inte regnar för mycket (vilket det gör just nu och därför träffades vi i Santa Barbara).

Ett kul jobb, tycker jag, som den mountainbikefantast jag är (jag skall nog ut en runda i bergen ovanför Santa Barbara imorgon).

Min bordsgranne tyckte att det här med arbete i vanlig bemärkelse inte var något att hurra för, men tyckte samtidigt att det var lite ”wow” över att arbeta med att kombinera roligt med produktivt. ”If you can make a three-letter word out of a four-letter word, you’ll be rich”, var kommentaren.

Svordomar är som bekant fyra bokstäver långa på engelskan, och där ingår skämtsamt ordet ”work”, medan ordet ”fun” finns som trebokstavsord.

Och sådana reaktioner får jag hela tiden. Att arbeta inte är roligt. Och tittar vi på författare som skriver kring sådana här saker, som Stephen Covey, Stephen Denning med flera, så återkommer det hela tiden.

Stora delar av den arbetskraft som utgörs av det vi kallar kunskapsarbetaren har inte roligt på jobbet. ”Worker discontentment” är ett återkommande problem, i allmänt tal likväl som i vetenskapliga undersökningar.

Detsamma med lönsamheten – de flesta stora internationella företagen har en lägre lönsamhet idag än för 30 år sedan. Konkurrensen ökar och de uppenbara produktivitetsförbättringarna har redan införts. Vi har ett problem.

Alltför ofta finns en acceptans att arbete är tråkigt, och roligt det har man på fritiden, och på något sätt betraktar vi det som en naturlag. Det finns bara ett problem med det här resonemanget, när det gäller kunskapsarbetaren, och det är att det är så fel det kan bli.

Det går inte att slå in kreativitet och uppfinningsrikedom i arbetande människor. Det går inte att stressa fram produktivitet. Vi tänker inte fortare, fattar inte beslut snabbare och levererar inte mer nytta till kunden för att vi springer fortare och fortare med en allt högre stressnivå.

Högre produktivitet bland kunskapsarbetare kräver en stor tillfredsställelse i arbetet. Vi har nått gränsen för vad man kan hitta på med kunskapsarbetare genom att designa processer åt dem och stoppa in dem i sina fack. Det går inte att komma längre med processorientering, om det nu alls gått i någon egentlig mening.

Vi sitter också i en allt ökande grad i en sits där ”management” inte har mer brainpower än arbetaren, utan oftast tvärtom.  Oavsett hur det ser ut exakt med fördelningen av hjärnkraft, så är i alla fall den samlade kompetensen och hjärnkraften i en grupp av kunskapsarbetare större än den hos chefen och ledaren. Det är därmed dags att sluta designa arbetet åt dem som är smartare än oss; kontroll och styrning löser vi på andra sätt.

Vi behöver därför hitta sätt att arbeta på som säkerställer ett inre driv hos team och medarbetare, i kombination med enkla processer. Och, av en händelse, är det just det som agile är bra på. Enkla processer och regler i andra hand – människan och hennes motivation i första hand.

Och, som vi brukar säga, om det inte finns en inre motor hos individen och i teamet så har du misslyckats med det du gör, vare sig du kallar det agile, radical management eller något annat hett ord. Det är resultat som räknas, inte trendiga beteckningar.

Det går faktiskt att ha roligt. Jag har roligt på jobbet, så det var minst en. Min assistent säger att hennes arbete är det roligaste arbete hon haft. Kan du tänka dig, med mig som ”chef”? Kan vi hitta en till, tror du? Kanske du?

I de organisationer vi arbetar med blir det faktiskt roligare, allt som oftast. Medarbetarna står i kö för att få arbeta på det nya sättet och ber om coacher och utbildning. Människor kliver fram och tar ansvar. ”Hopplösa fall”, som vi blivit varnade för, blommar upp.

Det är inte alltid en dans på rosor och det finns de som misslyckas, men poängen är att det går, och att det är nödvändigt. Produktivitet bland kunskapsarbetare kräver arbetsglädje, det finns ingen annan väg fram. Arbetsglädje kräver också produktivitet, faktiskt.

Det går inte att känna arbetsglädje och stolthet över det arbete jag utför om jag inte känner att vi och jag hela tiden utvecklas, blir bättre och arbetar i framkanten av vår förmåga. Det är naturligt att utvecklas och detta är därför ett huvudansvar för dig som är chef och ledare.

Per-Magnus Skoogh har många års erfarenhet av att använda och införa agila processer och arbetssätt. Han var bland de allra första i Sverige med att börja använda formellt definierade agila arbetssätt, när han för knappt 15 år sedan började arbeta med DSDM/atern. Sedan dess har Per-Magnus använt olika agila tekniker från Scrum till XP i projekt i Sverige, Tyskland och England. Idag hjälper han och hans kollegor olika kunder med att ta till sig agila tekniker av olika sorter med en fokus på ökad verksamhetsnytta.

blog: www.magile.org/pmblog
twitter: twitter.com/pmskoogh   
book: www.agile4managers.com
e-mail: per-magnus@mpeira.se

Ser du någon kommentar som du tycker är kränkande eller olaglig? Då kan du anmäla den här >>