Förändringsledning som inte inkräktar

Många organisationer brister i sin datahantering och lider därmed av låg kvalitet i informationen, låg informationssäkerhet och låg tillgänglighet till informationen.

Vi var nyligen med när representanter för några av Sveriges viktigaste myndigheter och företag gjorde en självskattning av sin respektive organisations datahantering. Det som frågades var hur väl organisationen presterade inom var och en av informationshanteringens deldiscipliner: riskhantering, normsäkring (compliance), säkerhetsklassning, hantering av metadata, datakvalitet, beslutsstöd, dataintegration, masterdatahantering samt styrning och hantering av dataresursen.

Nästan alla hamnade runt 1,5 på en skala från 1 till 5, där 1 är lägsta möjliga betyg. Bland deltagarna fanns några av de myndigheter och företag som har hand om samhällets viktigaste och känsligaste information.

Vi tycker att det är dags att vi på allvar börjar bry oss inom EA-samhället i Sverige för den bristande datahanteringen i våra organisationer. Att vi på allvar bör vilja förstå vad problemet egentligen är och vad vi kan göra åt det. Många år har gått utan att vi sett någon ljusning.

Låt oss resonera om vad vi har gjort fel hittills och vad vi kan göra i stället. Det som alltid brukar sägas är att man bör bygga upp organisation och disciplin för att hantera verksamhetens data och information, det vill säga ett Data Governance-program. Och det är väl självklart. Den mer intressanta frågan är: Hur gör man det?

Det finns mycket skrivet på området om hur ett Data Governance-program bör utformas, men ändå misslyckas nästan alla, överallt och gång efter annan. Alltså kan vi vara överens om att råden inte kan vara särskilt användbara.

Vi tycker att råden visar alla tecken på att sakna förankring i praktiska erfarenheter av hur människor, team och hela organisationer fungerar i verkligheten och hur förändring av arbetssätt och organisationssätt egentligen går till där ute på fältet. Råden verkar komma från personer som aldrig själva arbetat på området, utan bara suttit på sin kammare och funderat. Och dessutom att upphovsmännen har en märkligt gammaldags och auktoritär syn på människor.

Den vanliga ansatsen inom Governance-området, både bland företags- och it-ledningar och bland de konsulter som ska hjälpa dessa, handlar om att införa en styr- och kontrollstruktur ovanför och utanpå det dagliga arbetet. En struktur som man bara sänker ner ovanifrån som ett främmande rymdskepp. Ofta är det inhyrda konsulter som leder arbetet. Man ska utnämna informationsägare och data stewards, och styra deras arbete.

Det här är inte en bra idé. Det har aldrig fungerat någonstans någon gång. Följden är den vi ser. Våra företag och myndigheter fortsätter att ha omfattande och svåröverskådliga problem med sina data och sin information. Ja, problemen ökar i takt med att integrationen och informationsfloran växer. Låt oss därför begrunda alternativ. Finns det bättre sätt?

Den 24 oktober höll Robert S. Seiner från Pittsburgh ett seminarium i Stockholm på ett tema som han kallar ”Non-invasive Data Governance”. Robert Seiner är den som ligger bakom en av de mest välkända webbplatserna för Enterprise Architecture, The Data Administration Newsletter, TDAN. Han har drivit TDAN sedan 1997 på egen hand och ideellt och publicerar där en stor mängd artiklar som täcker hela data- och informationsområdet. Se tdan.com.

Robert Seiner är också konsult inom Data Management-området och hans specialitet är att hjälpa organisationer med att bygga upp Data Governance.

Robert är en praktiker och har ett synsätt som skiljer sig från det gängse inom Data Governance för att inte säga inom hela Enterprise arkitektur-området. Han menar att alla organisationer egentligen redan har någon slags fungerande Data Governance, den må vara informell och bristfällig men den fungerar, i varje fall på en basal nivå. I annat fall skulle inte organisationen fungera över huvud taget.

Det finns personer som håller ett vakande öga över organisationens data. De är förmodligen en kombination av användare som tillämpar regler vid inmatning, den städning databasadministratörer gör då och då och andra enskilda insatser.

Robert menar att man alltid bör utgå från det som redan finns och förstärka det, i stället för att bara dumpa en ny artificiell organisation i organisationen. En främmande apparat utan förankring hos fotfolket, utan närmare kunskap om de specifika behoven och förutsättningarna på platsen.

Man utnämner inte data stewards, man erkänner de informella som redan finns och stödjer dem till att utveckla sitt arbetssätt till den grad av struktur som är tillräcklig. Robert kallar den ansatsen för ”Non-invasive Data Governance”. Om detta skriver han utförligt på sitt företags hemsida kikconsulting.com.

Data Governance är definierat som ”hanteringen av informationsresursen, och auktoriteten över informationsresursen”. Den auktoriteten bör växa fram ur de it- och verksamhetspersoner som dagligen arbetar med de data och den information den representerar. Annars blir det till ett hinder för det dagliga arbetet och arbetskulturen, i stället för en naturlig del av arbetet. Och det blir den bara om man låter Data Governance växa fram som en del av det dagliga arbetet.

Det här låter som musik för våra öron. Vi önskar att alla Data Governance-initiativ vore ”non-invasive”. Ja vi önskar att allt förändringsrarbete i företagen vore ”non-invasive” inte minst enterprisearkitektur-programmen. Att det alltid skulle handla om att stödja människor och team att själva driva förändring. Att lita till människornas egen kraft, att ta själva drivkraften ur medarbetarnas egen vilja och kunnande. Att våga släppa toppstyrningen och detaljkontroll som vi alla vet är skadlig.

Och, som vi så ofta ser, att ledningen tar in konsulter som ska genomföra en förändring som ledningen och konsultfirman har bestämt. Och där människorna ses som hinder, risk och problem som ska hanteras.

Mycket av det som lärs ut som ”förändringsledning” handlar om hur man ser organisationens människor som hinder som man ska komma till rätta med. Man mobiliserar psykologin och sociologin för att härska. Vi tror att det finns bättre sätt: mobilisera människors egen kraft och kompetens.

Men hur går ett sådant arbete till på fältet? Hur står sig de vackra orden där ute i verkligheten?
Vi vill ge ett exempel.

Vi har haft ett uppdrag hos ett företag en tid där vi har varit en stödjande kraft i uppbyggnaden av informationsarkitekturen. Vi har hakat på ett befintligt Business Intelligence-arbete som syftar till att konsolidera företagets basinformation.

Taktiken är den vi alltid tillämpar: ”Just-in-time-arkitektur”. Det vill säga aldrig arkitektur för dess egen skull. Som arkitekt siktar vi in oss på ett aktuellt problem och bidar till att lösa detta. Att vi  samtidigt har mer långsiktiga mål är mer som en dold agenda. Den förbättrade Enterprise-arkitekturen och det etablerade arkitektarbetet blir en spin-off.

Vi är som spelande tränare åt de personer som jobbar närmast verksamhetens data och information. Det är alltid dessa människor, det vill säga till stor del it-folk, som det handlar om, om någon förändring verkligen ska ske. De är oftast de som i praktiken har bäst förutsättningar att ta det praktiska ansvaret för data och information. Med rätt stöd brukar de kunna utvecklas mot att jobba tätt ihop med verksamheten.

På så sätt utvecklas databas- och systemspecialister till att bli något av verksamhetsanalytiker, klyftan mellan verksamhet och it blir mindre och gränsen mellan it och verksamhet känns snart mer nominell än reell.

Steg för steg kartlägger vi begrepp, information, data samt regler och ansvarsförhållanden för informationen. Gång på gång kan vi se hur människor i organisationen kan ta ansvar och tar det ansvar som behövs, bara de får förtroende och det stöd de behöver. Det är en mognads- och lärandeprocess där vi bygger förtroende mellan människor. Det experimentella inslaget är stort – som i all utveckling.

Man kan säga att vi bygger en lärande organisation. En organisation som har redskap för att fortsätta utvecklas.

Det är ett heltidsengagemang under en längre tid och tillsammans med folket i organisationen. Speciellt i början handlar det om att bli ordentligt kunnig i organisationens verksamhet, kultur, informationsteknik och information.

Så småningom har man hittat angreppssätt och gör man saker rätt kommer genombrottet snart på något område. Man kanske får kontroll på produktbegreppen och informationen om produktportföljen och lyckas lösa brännande problem med detta. Då får individerna och teamen självförtroende och ledningens förtroende och snart kommer nya genombrott på område efter område. Nästa gång kanske det är kundregistret.

Vi tror att verklig förändring oftast sker inifrån och underifrån. Vi ger inte mycket för så kallad förändringsledning där man ser individer och de dagliga fungerande arbetssätten som problem som ska hanteras och hinder som ska kringgås. Man bör i stället hjälpa människor och team att själva förändras.

Att genomföra ett Data Governance-program är att anträda en förändringsresa. Men inom den disciplin som kallas Change Management, förändringsledning, finns det ett axiom som säger att människor hatar förändring. Den disciplinen handlar ofta om hur man hanterar medarbetare som boskap, hur man får dem att gå i fållorna som ledningen har stakat ut. Om en organisation verkligen vill utvecklas krävs ett helt annat angreppssätt och en helt annan människosyn.

Det är fel att säga att människor är motståndare till förändring. Det är tvärtom motsatsen till det som är sant och som också är nyckeln till förändringsarbete. Vad människor kraftigt ogillar är om andra människor utifrån vill förändra dem, ovanför deras huvud. Och detta med all rätt.

Den människa som själv får driva förändringen inom sitt område och blir respekterad för sin kunskap och sin förmåga och får det stöd den behöver blir en god kraft i organisationen. Vi ser gång på gång att ett team under sådana förhållanden får ett flow som bär förändringsresan. Och då finns det knappast något människor går igång mer på än förändring.

Det finns så mycket outnyttjad kraft och förmåga där ute. Den organisation som lösgör den resursen kan gå hur långt som helst. Och vi har svårt att tänka oss roligare arbete än att få vara med på den resan.

Vi vill gärna höra om dina erfarenheter. Hur har ni tagit grepp om informationshanteringen? Hur har ni gått tillväga? Vad är erfarenheterna?    
 

Vi arbetar med utveckling av affär, verksamhet och IT. Det handlar om att coacha IT- och verksamhetsutvecklare att arbeta tillsammans och leverera värde dag för dag. Vi tror att vi lever i en tid av uppvaknande. Det som nu händer i relationen mellan IT och verksamhet är större än allt som hänt tidigare. Detta vill vi skriva om.

Vi är anställda på konsultföretaget IRM som startades med modelldriven verksamhets- och systemutveckling som bärande idé år 1982. IRM driver utbildningarna Certifierad verksamhetsarkitekt sedan 1994 samt Certifierad process- och verksamhetsutvecklare.

Du når oss på peter.tallungs@irm.se och hakan.edvinsson@irm.se.

Peter Tallungs och Håkan Edvinsson

Ser du någon kommentar som du tycker är kränkande eller olaglig? Då kan du anmäla den här >>