Arkitektarbetets strategi

Hur får man till ett hållbart arkitektarbete i en organisation? Vilka lärdomar kan vi dra ur våra erfarenheter? Vad är det som har visat sig fungera? Vi brukar fråga kollegor, och det blir ofta intressanta svar. Det är en dialog som vi nu vill lyfta till detta forum. Det har visat sig att det finns en samsyn om vad som fungerar i praktiken.

Trots att vi arbetar i organisationer av olika storlek, karaktär och mognad har vi liknande erfarenheter. Det finns alltså mönster att upptäcka och beskriva. Användbara generella strategier att utgå från när man planerar arkitektarbetet i sin verksamhet.

I böcker, ramverk och kurser om EA framhålls att man ska börja från toppen i organisationen, se till att få ledningens mandat, ta fram en övergripande målarkitektur beskriven enligt någon arkitekturstandard. Sedan ska målarkitekturen implementeras steg för steg genom att arkitektfunktionen har styrande mandat över de olika utvecklingsinitiativen.

Men i samtalet med kollegor växer det fram en helt annan bild. Det finns alltså en spricka, för att inte säga en rejält bred klyfta, mellan arkitektarbetets teori och praktik.

De tillfrågade faller grovt i två grupper. Antingen har man försökt arbeta på det toppstyrda sätt som man har lärt sig och då brukar man snabbt ha förvandlats till en frustrerad, cynisk och tämligen bitter person, klagande över bristen på mognad i sin organisation.

Eller så har man lyssnat mindre på branschaktörerna, och tagit sig an uppgiften på ett mer praktiskt och realistiskt sätt, engagerat sig på gräsrotsnivå, kavlat upp ärmarna och huggit in i pågående utvecklingsinitiativ. Och då är man också mer positiv och nöjd över de framsteg som man gjort, även om det alltid finns så mycket mer man vill göra. I många fall har man då också så småningom lyckats lyfta hela organisationens mognad i arkitekturfrågor.

Vi vill utgå från fakta och verkliga erfarenheter i allt vi gör, även så i diskussioner om strategi i själva arkitektarbetet. Vi vill ge råd som vi har anledning att tro faktiskt hjälper och inte stjälper. Därför ska vi nu försöka formulera en strategi för att etablera en arkitektfunktion, en strategi som är mer fältmässig än den gängse, det vill säga att den är framkomlig under realistiska förhållanden.

Utgångsläget är att du arbetar i en verksamhet som saknar en hantering av arkitekturfrågor. Du själv har kompetens som verksamhetsarkitekt och du vill skapa en fungerande arkitektfunktion. Hur går du tillväga?

Innan vi kan diskutera strategi måste vi vara överens om målet. Observera att det just nu inte handlar om målet med själva arkitekturen utan ett mer direkt och närliggande mål: Arkitektfunktionen i sig. Vilka förmågor ska den ha? Vi ser det som att uppgiften är att på sikt etablera en arkitektfunktion som:

• kan påverka, det vill säga har ett förtroende tvärs över organisationen, och kan bidra till hela organisationens mognad,
• är effektiv, det vill säga kan ge både tidig och hållbar nytta samt
• är anpassningsbar, det vill säga kan reagera på, och anpassa sig till, skiftande situationer.

Nu kan vi höra hur någon läsare grymtar: Men var har ni gjort av arkitektarbetets mål? Arkitektfunktionen är väl inget självändamål? Vårt svar blir följande: Det saknas knappast en diskussion om vad en god arkitektur är i EA-samhället. Däremot är det brist på dialog om vad bra arkitektarbete är, det vill säga arbete där man verkligen tar sig an och lyckas med uppgifterna som leder mot målet. Så just nu vill vi fokusera på arkitektfunktionen i sig själv. Vi tycker att den förtjänar att diskuteras som vilken annan verksamhet som helst.

Vi tror att den goda arkitekturen är ett direkt resultat av den välfungerande arkitektfunktionen, och inte något som uppstår av sig själv utan ett fungerande arkitektarbete. Det är bättre att vi fokuserar på att få till ett bra arkitektarbete än att bara rita på den perfekta arkitekturen. ”Architecture is a verb, not a noun” som Gartner brukar säga.

Men nu till själva strategin. Hur ska du gå tillväga?

Börja med små resurser och i begränsad omfattning. Om du kan, försök att ta roll i ett viktigt projekt där du tror att du kan göra nytta. Helst ett projekt med spännvidd och mycket integration, för där blir påverkan stor på verksamhetsarkitekturen. Om du inte har den möjligheten; ”gräv där du står”. Utgå från din egen verksamhet, projekt eller linjearbete, och gör vad du kan just där.

Det är normalt att ha otydligt mandat, men det är inget som du ska låta hindra dig. Otydligt mandat är det vanligaste då det gäller verkligt förändringsarbete. Mandat är något du får med tiden om du gör ett bra jobb. Förtroende vinns, det delas inte ut på förhand. Arkitekturarbete initierat och drivet från toppen ger sällan nytta och blir sällan hållbara. Det är satsningar som ofta skadar organisationen mer än de hjälper.

Därför är det olyckligt att man så ofta då det gäller arkitektarbetets strategi trycker på att man måste ha ledningen med sig, och mer eller mindre förordar en polisiär arkitektroll som är auktoritär i kraft av mandat från ledningen. Det är kanske inte precis ett hinder att ha med sig ledningen. Men det är definitivt inte det normala utgångsläget och det kan många gånger bli en black om foten. Det är bättre att vara en auktoritet i kraft av sin kunskap erfarenhet och (inte minst) förmåga att få saker att hända och människor att lyfta. Du blir annars ett hinder för utvecklingsprojekten i stället för en allierad.

Vi tror inte på rena arkitekturinitiativ. Vi vill alltid verka i ett sammanhang där det finns direkta problem att lösa, alltså utvecklingsprojekt, där den goda verksamhetsarkitekturen blir mer av en sidoeffekt än ett mål i sig. Tricket är förstås att inom ramen för, eller i anslutning till, ordinarie utvecklingsprojekt lyfta arbetet så att utvecklingsprojektet bidrar till en bättre arkitektur. Det är något som enligt vår erfarenhet inte är så svårt att göra, bara vi har fokus på det.

Hjälp projektet att leverera. Lös problem för teamet, där det du levererar samtidigt har bäring på bredare och långsiktiga behov än projektets direkta mål. Du kan ta en roll i projektet som verksamhets- eller kravanalytiker, eller du kan vara ambassadör i arkitekturfrågor.

Samverkan mellan organisationens gemensamma arkitekturarbete och de enskilda utvecklingsinitiativen behöver vara rik, nära och kontinuerlig. Det säkraste sättet att få till det är att verksamhetsarkitekter tar roll i projekt.

Äldre arkitekter brukar rygga för det rådet. De säger att man ska akta sig för att fraternisera med projektteamen. ”Strax är du indragen, och det blir lösning för hela slanten, och du får aldrig arbeta med verksamhetsarkitektur”. Vi förstår dilemmat, men ser ändå att det är något vi kan hantera. Motsatsen, en arkitektfunktion med distans till genomförandet fungerar inte alls och blir ett hinder för hela organisationen och för det goda arkitekturarbetet. Det har vi sett i många organisationer.

Det är mycket vanligt i våra stora myndigheter och företag att man har linjearkitekter som har mycket lågt förtroende hos projekten och därmed inget inflytande. Det är svårt att tänka sig något som är mer förgörande för allt det vi tror på. Det är inte bara ett slöseri av resurser utan också ett strukturellt hinder mot gott arkitekturarbete. Det är något som just nu kostar miljarder i samhälle och näringsliv i havererade satsningar och missade utvecklingsmöjligheter.

Naturligtvis kan inte alla verksamhetsarkitekter arbeta heltid i samtliga projekt, men i varje fall har man en arkitekt i varje projekt som har påverkan på den gemensamma arkitekturen. Andra projekt kan man hantera med en nära och kontinuerlig dialog.

Etablera resultatet av arkitekturarbetet som en gemensam tillgång, något som andra kan använda. Låt det bli grunden till en gemensam arkitektur. Börja nu verka även mot andra projekt, som en inofficiell arkitektfunktion. Bli som ambassadör, kommunikatör, spelande tränare till teamen i arkitekturfrågor.

Gör riktigt kommunikativa modeller, beskrivningar och kartor och gör dessa tillgängliga. Det här är ett eftersatt område som vi har skrivit om tidigare; hur vi arkitekter behöver bli bättre på att gestalta arkitektur i text och bild.

Berätta för olika intressenter vad du nu har gjort och vad det betyder. Det är ofta här det brister. Det kan bero på att arkitekter är bra analytiker, men ofta inte så bra kommunikatörer och marknadsförare. Arkitektfunktionen behöver kommunikatörer/säljare/marknadsförare!

Alliera dig med andra gemensamma funktioner som

• It Strategy
• It Architecture
• Project Office
• Business Intelligence Competency Center
• Integration Competency Center
• Data Management
• Data Quality Management

I EA-litteraturen framställs EA-funktionen som själva kittet i organisationen, det som omsätter ledningens strategi till fungerande verksamhet. Det är sant att just det är EA-funktionens uppgift och plats, men det man ofta glömmer är att det finns andra spelare som har ungefär samma position mellan ledning och utförande, men som har annat fokus. Det är bättre att inse att dessa finns (etablerade eller inofficiella) och skapa allianser med dessa.

Identifiera vilka individer eller grupper som idag har detta ansvar, eller mer inofficiellt sköter de uppgifterna, kanske mer eller mindre utan tydligt mandat. Hjälp dessa och ta hjälp av dessa. Ni har överlappande uppgifter, gemensamma mål och ömsesidigt beroende till varandra. Ni är partners och inte konkurrenter.

Nu, men först nu, är det dags att kliva fram i rampljuset, att få en lite mer officiell status i organisationen. Ni har nu visat vad ni kan, ni har framgångar i bagaget och många som talar gott om vad ni gör. Ni vet hur slipstenen ska dras just i denna organisation.

Nu är det också lämpligt och möjligt att söka ledningens förtroende. Nu kan ni säga: ”Titta vad vi gjort”, ”vill ni ha mer av detta?”. Marknadsför era tjänster via intranätet och andra kanaler. Blogga om vad ni gör och om alla framsteg och andra viktiga händelser.

Fortsätt som projektnomad; tillbringa mycket tid i projekten. Ta grepp om fler domäner efterhand.
Komplettera arkitektteamet med specialiserade roller som modellerare, kommunikatör, arkitektchef och bibliotekarie.

Håkan vill dock komma med en reservation mot bottom-up-strategin. Det finns enligt honom företag där en top-down-strategi är både framkomlig och nödvändig. Det är företag vars affärsmodell förutsätter en extremt hög grad av standardisering och likriktning i arbetet och där flexibilitet och lokal anpassningsförmåga inte är prioriterat. Det arketypiska exemplet är en snabbmatskedja med lika utbud och arbetssätt över hela världen.

Du som har lyckats bygga upp en arkitektfunktion som fungerar och som levererar – känner du igen dig? Är det rätt råd vi ger? Har vi glömt något väsentligt?

Och hur kommer det sig att vi så ofta ser råd som går i en helt annan riktning? Råd som har lett till att våra myndigheter och företag har arkitektgrupperingar i elfenbenstorn, som ofta är mer till hinder än till nytta för den goda arkitekturen. Råd som gör att det i många organisationer nästan inte går att tala om arkitektur längre efter alla misslyckade storsatsningar med tungt arkitekturinslag men föga kontakt med verkligheten.

Är det för att EA-området drivs mer av leverantörer som verktygssäljare och konsulter med slips och powerpoints än av dem som faktiskt gör arbetet där ute? Låt oss ändra på det i så fall!

Vi arbetar med utveckling av affär, verksamhet och IT. Det handlar om att coacha IT- och verksamhetsutvecklare att arbeta tillsammans och leverera värde dag för dag. Vi tror att vi lever i en tid av uppvaknande. Det som nu händer i relationen mellan IT och verksamhet är större än allt som hänt tidigare. Detta vill vi skriva om.

Peter Tallungs finns på konsultföretaget IRM som startades med modelldriven verksamhets- och systemutveckling som bärande idé år 1982. IRM driver utbildningarna Certifierad verksamhetsarkitekt sedan 1994 samt Certifierad process- och verksamhetsutvecklare.

Håkan Edvinsson finns på företaget Informed Decisions som är konsulter kring förbättrade beslut inom affär, verksamhet och IT. Han är författare till facklitteratur inom Enterprise Architecture.

Du når oss på peter.tallungs@irm.se och hakan.edvinsson@informeddecisions.se.

Peter Tallungs och Håkan Edvinsson

Ser du någon kommentar som du tycker är kränkande eller olaglig? Då kan du anmäla den här >>