Värden skapas på ytterkanterna

Redan 1975 tog Kodak fram sin första digitalkamera men vågade inte utmana sin affärsmodell som byggde på att sälja billiga kameror för att sedan sälja film och framkallning i en livstid till konsumenten.

Det kostade dem konkurs här om veckan. Bilindustrin har samma princip, sälj bra bilar med låga marginaler och tjäna pengar på eftermarknaden. Det kan sluta på samma sätt.

Dock finns undantag, exempelvis tyska Audi som experimenterar med nya tänkta affärsmodeller som att sälja 10,000 gröna mil och att bilen få på köpet. Denna spaning handlar om var värden skapas – och det är på ytterkanterna av din affär.

Jag träffar ofta klienter som säger till mig: Vi är nischade och har koll på vårt innovationsarbete, i alla fall lika bra som marknaden i övrigt. Ofta sant och insiktsfullt.

Men vad som hänt under de senaste decennierna och nu i mycket snabbt tempo tilltagit är att innovation av produkter och tjänster är hygienkrav och varken differentierar eller låser upp kunder som tidigare.

Med internet och ökat välstånd på planeten, med onlineuniversitet av världsklass som skapat en ny generation av ingenjörer, designers, programmerare, med ökad tillgänglighet och transparens, rörlig arbetskraft och med en mer integrerad finansmarknad har spelplanen ändrats.

Idag kan ett nytt företag utmana gamla företag, där etablerade modeller upphävs på ögonblick. Kodak föll på grund av affärsmodellen och distributionskanalerna och inte på grund av avsaknad av teknik eller kunnande inom foto.

Mobilkameran blev det billiga alternativet och framkallning sker via onlinetjänster. Redigering av foton sker integrerat i operativsystem och via onlinetjänster. I Icloud och andra molntjänster kan dela med oss och aldrig har vi väl sett så mycket foton som nu.

Innovation är idag inkrementell respektive omvälvande (disruptiv) förbättring av interna och externa förhållanden. Gränslandet mellan internt och externt är där de största värdena skapas.

Figuren nedan, som är hämtad från Bearing Consultings metodbibiliotek för innovationsarbete, illustrerar var värdens skapas.  På ytterkanterna av affären skapas de största värdena.

Exempel på innovation av leverans och konsumtion (Delivery & Conspumption) är hur Apple fått oss att konsumera och ta emot leveranser av mjukvara via App Store samt hur Icloud knyter ihop program och maskiner för sömnlös konsumtion och leverans. Samma sak med Android.

Ett annat spännande exempel på ett bolag som reste sig från konkurshot 2004 genom att innovera konsumtion och leverans är Lego. Idag konsumerar man Lego på ett nytt sätt, integrerat med till exempel filmer och merchandising. Dessutom kan man bygga och designa sitt eget LEGO och få det hemskickat med en automatgenererad beskrivning av bygget. Detta är värdeskapande på ytterkanten av affären.

Kända affärsmodeller (Business Models) som skapat stora värden är Spotify och Skype, ingen av dem med ny teknik utan istället helt nya affärsmodeller.

Den okrönte mästaren i genomförande (Operation) måste nog sägas vara Ryanair. Allt körs för absolut lägsta pris, där inget är heligt eller logistiken på flygplatserna. Modellen skapar värden, större än att innovera produkter och tjänster i planen.

På marknadssidan (Sales&Marketing) är fenomen som till exempel Lady Gaga värda att studera. Det är varumärken som byggs och innoveras med grepp som att lansera parfym som luktar blod.

I mitten finns produkt och tjänsteinnovation (Product and Services) som är hygienfaktorer, men som är enkla att kopiera och skapar små strategiska värden.

Men är inte innovation bara för stora företag? Eller uppfinnarjockar som lever på bröd och vatten? Nej. Det är det korta svaret. Innovationskraft handlar om att systematiskt arbeta med sina kunskaper, färdigheter, ledningsstil, kultur, incentive-modeller, processer och affärsmodeller genom att på olika sätt utmana sitt eget tänkande.

Det finns till exempel 21 väl dokumenterade så kallade ”capabilites” och 10 väl belagda personligheter som underbygger och skapar förutsättningar för olika innovationsstrategier och ledningsstilar för att driva innovation.

Inte sällan ser jag hur bolag har en strategi som inte är förankrad, eller olika ledningsstilar som skiljer sig mellan avdelningar på ett kontraproduktivt sätt.

I många företag finns kraft, energi och färdigheter som om man tar sig tid att identifiera dem kan skapa nya konkurrensfördelar inifrån. Det är tillgångar som inte kan kopieras på en kafferast och som kan skapa värden på ytterkanterna. På kort sikt som lång sikt.

Detta är innovation i vårt århundrade.

Magnus Penker är en serieentreprenör, investerare och författare. Idag är Magnus verksam som Director på Bearing Consulting Ltd, en Londonbaserad managementkonsultfirma specialiserad på innovation av tjänster, produkter, affärsmodeller, orter och industrikluster i EMEA och Kina. Magnus är även en frekvent föreläsare på Dataföreningen Kompetens konferenser samt en av lärarna på kursen i Innovation Management i Praktiken.

Kontakta mig gärna på magnus@penker.se.

Ser du någon kommentar som du tycker är kränkande eller olaglig? Då kan du anmäla den här >>