Outsouring 2.0

Jag var nyligen på IAOP:s konferens om global outsourcing.  Organisationens ordförande inledde konferensen med ”Outsourcing is one of the greatest organizational and industrial structural shifts of this century”. Flera andra av delegaterna instämde, bland andra Accentures ansvarige för offshoring och flera professorer från Duke och London Business School. Så även en av konsulterna som hade jobbat med France Telecom, där ett dåligt skött offshoringprojekt slutade med att 23 personer i Frankrike tog sina liv.

Enligt IAOP har fokus flyttats från prisförhandlingar till flexibilitet, kapacitet och innovationer. Kunderna efterfrågar kunskap och lösningar samt samverkan i molnmiljö. Samtidigt blir offshoring och outsourcing mer av en profession. Rådgivarna inom branschen ökar i år sina löner med 23 procent. medan kundföretagens specialister ökar sina löner med 21 procent. En strukturell förändring är också märkbar med fler M & As och Joint Ventures.

Vidare konstaterar IAOP i sin senaste undersökning att små företag offshorar mer avancerade uppdrag än stora bolag. Hela 24 procent av små företags offshoring är innovationsarbete, medan samma nyckeltal för mellanstora företag är 18 procent. Stora företag ligger på 15 procent.

Konkurrensen ökar bland offshoringföretag och så mycket som en fjärdedel av alla offshoringbolag spås gå under. Kina har nyligen bestämt att de ska ha 20 hubbar för offshoring and outsourcing. Nya tjänsteområden drivs fram, ”legal services” är en sådan – något som var otänkbart för tre år sedan, men som nu växer snabbt.

Morten Munk, en dansk offshoringspecialist, säger när jag träffar honom att det är ”new rules of the game”. Lokalt engagemang och coaching med globala leveranser är det som gäller. Sociala gränser suddas ut då kompetens finns på många ställen, något som driver demografiska förändringar. Han säger att Outsourcing 2.0 är ett sätt att tänka, där supply chain management omstruktureras och kompetens, kapacitet, flexibilitet samt innovationsförmåga och kunskap blir nyckeldrivare i nya strategier och affärsmodeller.

Idag måste man kunna stå framför sina kunder och leverera värde, inte bara lägre kostnader. Innovationer och flexibilitet är nyckelord i en värld där alla kan köpa billigt. Lågkostnadsländer var starten på outsourcing, men nu integreras fler kompetenser och bundlade outsourcingkoncept växer fram. Multi-sourcing ersätts med Bundled Outsourcing (flera processer och funktioner kanaliseras genom en partner). Fokus flyttas från att pressa och spela ut leverantörer mot varandra till att integrera och driva värde.

Detta står i motsatts till vad som var och är Outsourcing 1.0

• Skära kostnader
• Sänka löner
• Produktfokus
• Tysk kvalitet till kinesiska priser
• Enkelt att kopiera
• Kortsiktigt

Outsourcing 2.0 är en affärsmodell där strategiska drivkrafter motiverar outsourcing och offshoring. Det kan tyckas vara självklart, men som enligt en nyligen presenterad studie av London Business School är frånvaron av strategiska drivkrafter en av de vanligaste orsakerna bakom misslyckade initiativ.

Samtidigt som offshoring och outsourcing förändras i grunden kommer ny teknik in och möjliggör en snabbare förändringstakt genom att med datormolnslösningar sätta upp enklare och effektivare infrastruktur för samverkan i outsourcing och offshoringprojekt. Men det handlar inte bara om effektivare infrastruktur utan också om standardiserade system och processer. Ett exempel är Google Apps, som i skrivande stund implementeras på universitet och organisationer med över 35 000 anställda eller medlemmar. Molnifiering och standardisering innebär också att kopplingarna blir lösare, vilket i sin tur skyndar på Outsoucing 2.0 och de agila och flexibla beteendet.

Andra aspekter som idag är viktiga och är en del av vad som kallas Outsouring 2.0 är CO2 och logistikproblematiken (gäller dock endast tillverkande företag). Ett intressant exempel är Lego som idag har förändrat hela sitt interna kvalitetssystem och sin kostnadsstruktur samt dessutom sin affärsmodell genom att öppna för konsumenter att driva on-demand genom olika former av e-lösningar.

Lego gick med förlust och var ekonomiskt illa ute åren 2003 – 2004. Företaget behövde arbeta om sin supply chain för att radikalt och snabbt sänka kostnaderna. Men ledningen var orolig för hur kvalitet och precision skulle upprätthållas. Det är naturligtvis mycket viktigt – legobitarna måste passa perfekt och det måste vara exakt rätt antal av varje del i kartongerna.

Tidigare hade Lego tillverkat i länder som till exempel Tyskland, något man var nöjd med ur ett kvalitetsperspektiv. Nu övervägdes Kina, som har en tradition av att göra leksaker (och troligen med rätt kvalitet) – det var också mycket nära att det blev Kina, men av logistiska skäl valde man Ungern och Tjeckien för Europamarknaden och Mexiko för amerikanska marknaden.

Lego gör merparten av affärerna i Q4 och behöver snabba ledtider med en hög grad av responsitivitet. Att tillverka i Kina skulle inte ha gett Lego möjligheten att ha flexibla volymer och snabbt förändringsbara sortimentet på grund av ledtiderna med frakt.

När den utvalda outsourcingpartnern hade tagit över fabrikerna och utlokaliserat dem, började partnern inleda diskussioner om att flytta fabrikerna ytterligare österut. Detta ville inte Lego gå med på, då de hade logistik och kvalitet som viktiga strategiska aspekter. Dock har jag förstått att de skrivit ett avtal med motstridiga drivare, den ena var kostnad och den andra ledtider.

Allt slutade med att Lego tog hem produktionen och offshorade ut den istället - vilket har blivit en succé på många sätt. Man tvingades att under outsourcingprojektet arbeta fram tydliga processer och instruktioner vilket också gjorde offshoringen mycket lättare än den annars varit. Dessutom har outsouring och offshoringexperimentet, enligt Legos företagsledning, lett till ökad flexibilitet så till den grad att de kan låta enskilda konsumenter designa sitt eget Lego och, i mer eller mindre i realtid, styra volymer och sortiment. Lego är nu en framgångssaga tack vara ett misslyckat outsourcingprojekt och ett lyckat offshoringprojekt.

De råden som Chresten Bruun, ansvarig för offshoring på Lego, ger till dem som skall göra samma omställning är:

• Pilot först
• Ta in rådgivare
• Kör inte 100 procent outsourcing, utan blanda med offshoring; för att inte tappa all kontroll

Torben Pedersen på Copenhagen Business School, Center for strategic management and globalization, har i samarbete med Duke University studerat och analyserat den skandinaviska offshoringmarknaden. Han har kommit fram till flera intressanta slutsatser, som delvis ligger i linje med Outsourcing 2.0, men som också indikerar en omognad. I Skandinavien ligger vi helt enkelt tidigt på lärkurvan enligt Torben Pedersen. Enligt hans studie är det skandinaviska fokuset:

1. Mer av IT och mindre av Call Centers (vilket i huvudsak förklaras med att våra språk talas av få och att tillgången därmed begränsad till skillnad från till exempel tyska och franska)
2. Joint Ventures och mindre av gigantiska offshoringteam
3. Indien och Kina, väldigt lite på andra marknader

Hur skandinaviska företag ser på risk i offshoring är speciellt intressant och skiljer sig mycket från mer mogna marknader som Tyskland och Storbritannien. Figuren visar hur vi överskattar och underskattar risker inom offshoring och outsourcing i Skandinavien.

Enligt forskningen gjord på Copenhagen Business School i samarbete med Duke University borde vi i Skandinavien (i outsourcing och offshoring-sammanhang) fokusera mer på legala aspekter, intellektuella rättigheter, egen intern effektivitet och synergier, medan vi kan tona ned eventuell oro kring kompetens, acceptans på hemmaplan kvalitet och kontroll.

Vid tangenterna
Magnus Penker

Magnus Penker har skrivit såväl svenska som amerikanska fackböcker, utbildat tusentals människor i IT-branschen samt grundat, fusionerat, köpt och sålt åtskilliga bolag inom IT, Media och kommunikation. ”Jag har samlat på mig en del om vad som gör att saker händer på riktigt och tvärtom, det är ofta smärtsamma omställningar som behövs. Jag kallar det för Shift Happens.” Idag arbetar Magnus som investerare och vd för offshoringbolaget GTL Sweden där han hjälper kunder att upphandla och genomföra offshoringprojekt inom IT och media.

Sedan hösten 2009 är Magnus Penker också kursansvarig för utbildningen Offshoring i praktiken. Det är en kvalificerande utbildning för roller som identifierar, planerar, upphandlar och genomför projekt för offshoring och offshore outsourcing.

Du når Magnus på magnus@penker.se.