Hur offshoringmodellerna förändras

För ett par dagar sedan publicerade CIO.com en artikel som pekade på hur de stora indiska IT-bolagen allt mer satsar på lokal verksamhet i de länder de verkar i, en trend som märktes tydligt förra året och är en direkt konsekvens av att de gått in på europeiska marknaden.

Den europeiska marknaden har en annan struktur än den amerikanska, bland annat är det mer konkurrens, mer protektionism, flera lager med regionala aspekter samt en politisk intervenering för att styra utbud och efterfrågan ur ett nationalekonomiskt perspektiv.

Indiska bolag har historiskt arbetet med USA, en marknad som också stått för lejonparten av affärerna inom outsourcing och offshoring. Nu när aktörer i BRIC (Brasilien, Ryssland, Inriden, China) går in hårdare i Europa, mycket på grund av den ekonomiska krisen i USA, anpassar de sig och driver den lokala affären starkare i Europa.

En decentraliserad marknad som Europa, med inslag av lokalisering och regionalism, kräver just lokalt entreprenörskap och inte bara indiska och kinesiska säljkontor i europeiska storstäder. Såväl kunder, lokala entreprenörer och BRIC-aktörer vill alla vara med och driva affären och ta hem strategiska fördelar och vinster. Hela offshoringmarknaden för outcourcing och projekt erbjuder nu nya och nygamla modeller för att skapa lokala incitament och hög hastighet i go-to-market-modellerna.

På 70-talet härskade vattenfallsmetoden och rigida kravspecifikationer inom informationsindustrin. På 90-talet utmanades detta av iterativt arbete med inkrementell utveckling och på 00-talet av agila metoder. Outsourcing och offshoring gör samma resa, från rigida SLA:er (Service Level Agreement) med morot och piska till att fokusera på värdeskapande aktiviteter som styr och motiverar på värdedrivare och inte transaktioner.

Utmaningen i allt förändringsarbete, såsom offshoring av enskilda projekt till outsourcing av funktioner och processer, är styrning på värde och att finna de ledande indikatorerna som driver värde. Att leverera i tid kan tyckas vara en bra mätare – problemet är dock att det är reaktivt och kommer aldrig driva kvalitetsarbete som i huvudsak är proaktivt arbete.

Samma sak gäller leverans mot specifikation – om den är fel blir konsekvensen diskussioner om vem som gjort fel istället för att tidigt styra rätt. Detta är i sig gammal kunskap, men har först nu blivit aktuell i offshoring och outsourcingsammanhang -- detta då projekten och kunderna inte kan eller vill hantera endast gigantiska avtal och tidsramar.

För att kunna etablera sig lokalt startar nu offshoring- och outsourcingleverantörer nätverk och delägda bolag över hela Europa, precis på samma sätt som de gamla klassiska reklambyrånätverken växte fram. Orsaken är helt enkelt att det är ett kostnadseffektivt och snabbt sätt för bolagen att etablera sig och få kunder.

Traditionellt sett är indier och kineser nästan omöjligt ovilliga att släppa ägande, varför det ofta blir Joint Venture (=samägt mellan exempelvis en svensk och en indisk aktör) alternativt skenägda teams i Indien eller Kina, då det är svårt att som västerlänning äga ett bolag i Kina och i stort sett omöjligt i Indien.

Det intressanta är att det är inte bara konsultföretag och entreprenörer som bjuds in och som uppvaktar offshoringpartners, utan även det som räknas som slutkunder involveras i JV-diskussioner. Orsaken är sannolikt att kunder, konsulter, mäklare och utbildningsföretag ser att de kan tillföra BRIC-leverantörer kunnande om marknaden, kontakter men även projekt och historik vilket de då vill ha betalt för på ett så gynnsamt sätt som möjligt.

Betalningen skulle kunna ske i pengar, vilket oftast inte går då de som utvecklar affärer vet att ägande är mer attraktivt långsiktigt – speciellt då det finns en möjlighet att JV:s aktier växlas upp i ett moderbolag som kanske är på väg till en börsnotering i Indien (vilket har mycket höga P/E-tal idag).

Den andra aspekten är att kunder i Europa gärna ser ett lokalt delägande. Det är lättare att kontrollera ett lokalt bolag och dess ledning samt att ta en juridisk tvist, Ett lokalt ägande signalerar också ett långsiktigt engagemang. Detta saknas ibland i offshoiringbolag, som kan ha tendenser till en gräshoppementalitet där man ödelägger arealer och fortsätter till nästa areal, något som motverkas med delägda bolag med lokalt ägande och management.

För att ge lite input till frågeställningen kan följande sägas om de olika affärsmodellerna som finns för offshoring och outsourcing:

Join Ventures: Du samäger ett lokalt utvecklings- eller säljbolag med ett ofshoringbolag i BRIC-området, exempelvis ett indiskt bolag. Jag har satt upp flera sådana konstruktioner som konsult. Fördelarna är att alla är vinnare; det ger lokal närvaro och ansvar samt en förståelse och långsiktighet lokalt. Samma sak gäller om det är ett JV mellan en större kund i Sverige och exempelvis ett indiskt bolag – det ger långsiktighet och krav i bägge riktningar. Går det bra för bägge eller om det går dåligt för bägge så är man i samma båt. Behovet av omfattande SLA:er som reglerar skadestånd och ger morötter minskar, det är ett självreglerande system.

Däremot behövs givetvis omfattande aktieägaravtal och det är inte lätt att förhandla med indier och kineser, som bägge är mycket skickliga affärsmän och -kvinnor. Samägande kan gå genom en hubb i Sverige eller direkt mot Indien och Kina. Samtidigt som det finns lyckade exempel på JV mellan BRIC- och europeiska spelare, finns många misslyckade exempel på JV mellan två eller flera europeiska spelare inom IT-världen.

Hur många misslyckade IT-avdelningar har inte bolagiserats för att serva en handfull kunder som alla är med och äger. Dock är det en skillnad mellan 90-talets ivriga försök att bolagisera IT-avdelningar och JV med offshoringpartners i BRIC-länder. Med verksamhet i två skilda världsdelar med olika lagrum och kultur, ökar kraven på att sitta i samma båt för att inte hamna i konflikter.

BOT (Build Operate Transfer) är en modell där ett offshoring- eller outsourcingföretag bygger upp en verksamhet i ett BRIC-land, som beställaren sedan köper tillbaka. Nackdelen är uppenbar, det legala systemet i Kina och Indien är så komplext och fyllt av regleringar att det nästa är omöjligt. Därför går de flesta genom en mellanhand som tar hand om allt och som finns i landet i fråga. Detta är ett bra sätt att starta utan att behöva göra alla misstag – speciellt om det är en strategisk offshoring eller outsourcing. Man kan säga att BOT är ett praktiskt sätt att köra ett Join Venture utan att ta det fulla juridiska ansvaret och komplikationerna.

Captive Teams: Du har anställda i exempelvis Indien eller Kina och det går i princip alltid genom en lokal mellanhand.  Alternativet till en mellanhand är att ha en lokal legal entitet, vilket oftast är svårt och i exempelvis Indien i omöjligt. Fördelen är att du kan skapa lojalitet genom ”employer branding”. Nackdelen är att du har en mellanhand men tar ändå allt ansvar.

Dedicated Teams: Du har ett eget team som du arbetar med. Med mycket vilja och engagemang kan du bygga lojalitet i teamat, vilket dock kräver lite mer insatser från dig. Men å andra sidan är det betydligt enklare att byta ut personer i teamet som inte fungerar, vilket är svårare i BOT och Captive Teams.

SLA (Service Level Agreements): Du har rent kund och leverantörsförhållande, där du med morötter och piskor reglerar vad som skall levereras. Det finns inga incitament i övrigt, varken lojalitet eller gemensamma vinster eller risker.

SLA:er ämpar sig för tillverkning med stora volymer. Du slipper ta ansvar och kan vara en ren kravställare. Dock kommer du inte ifrån ditt affärsmässiga ansvar om det ändå inte fungerar. En rättstvist tar 25 år att få avgjord i Indien och mycket lång tid om den ens blir avgjord i Kina. Ofta går SLA-arrangemang genom stora internationella aktörer som har egen offshoring. I det fallet är det lättare med den juridiska aspekten samtidigt som det blir dyrare och lämpar sig oftast inte för mer strategiska uppgifter.

SLA uppgörelser fungerar bra för rutinarbete som kan mätas per korta tidsenheter. Nu kan man hävda att innovationer och annat strategiskt arbete borde kunna regleras i ett SLA, men underliggande faktorer som kultur, lojalitet och riskdelning är svårare att reglera med verklig effekt, vilket gör det mindre lämpat som modell för strategisk offshoring och outsourcing.

Jag ställde nyligen frågan på LinkedIn om hur folk ser på olika modellers potential år 2010. Svaren var intressanta och kommer från initierade offshoringpersoner i Sverige. 37 procent menade att SLA kommer tillta i betydelse, medan 63 procent hävdar motsatsen och att det blir andra sorters avtal som kommer gälla 2010. Vad som är intressant är att säljare på stora företag förespråkar SLA medan företagsledare på små och mellanstora företag förespråkar modeller med mer delad risk och uppsida.

Den utveckling vi troligen kommer se under 10-talet är att leverantörerna i BRIC-området blir mer mogna i att hantera och möta upp Europa som marknad samtidigt som Europa blir mer homogent och politiskt förenklat att arbeta med och i.

Samtidigt kommer global kompetens och kapital att röra sig allt friare, vilket leder till mer av entreprenörskap samtidigt som kulturella och språkliga klyftor minskar. Det nationalekonomerna benämner "Advantage of Comparison” kommer driva utvecklingen framåt och lokalisera tjänster och produktion där de bäst utförs. Fördelar för de som tar tillvara sina egna styrkor i systemet.

Troligen kommer vi se flera kreativa försök till att styra på ledande indikatorer knutna till värde, och troligen kommer vi se fler ägarkonstellationer med integration framåt och bakåt i leveranserna.

Magnus Penker har skrivit såväl svenska som amerikanska fackböcker, utbildat tusentals människor i IT-branschen samt grundat, fusionerat, köpt och sålt åtskilliga bolag inom IT, Media och kommunikation. ”Jag har samlat på mig en del om vad som gör att saker händer på riktigt och tvärtom, det är ofta smärtsamma omställningar som behövs. Jag kallar det för Shift Happens.” Idag arbetar Magnus som investerare och vd för offshoringbolaget GTL Sweden där han hjälper kunder att upphandla och genomföra offshoringprojekt inom IT och media.

Sedan hösten 2009 är Magnus Penker också kursansvarig för utbildningen Offshoring i praktiken. Det är en kvalificerande utbildning för roller som identifierar, planerar, upphandlar och genomför projekt för offshoring och offshore outsourcing.

Du når Magnus på magnus@penker.se.