Strategiska vägval driver offshoring

McKinsey publicerade nyligen en rapport som visar på hur fokus för offshoring är på väg att ändras från kostnad till flexibilitet och kvalitet. Detta samtidigt som tier 1 och tier 2-leverantörer utmanas av mindre uppstickare i Indien och Kina. I rapporten framkommer också att offshoringföretag med mer än 3.000 anställda drabbas av vad som kallas ”diminishing margins”, vilket innebär att desto mer de växer desto sämre lönsamhet får de.

I boken om Vested Outsourcing kan du läsa om de fem principerna som skiljer den nya synen på offshoring och outsourcing  från den gamla:

1. Outcome-based vs. Transaction-based model
2. Fokus på vad, inte hur
3. Tydliga definierade mätetal som visar på framdrift och resultat
4. Prismodeller som ger win-win, inte piska och morot
5. Styr på insikter, inte traditionella governance-modeller

I en global marknad med mer och mer frihandel, ökad rörlighet för nyckelkompetens och nya marknader med en köpstark medelklass, har vi klivit in i en värld av hyperkonkurrens. Konkurrensen tvingar oss att ställa frågor som ”Vilken business är jag egentligen i” och ”Vad är jag egentligen bra på”. Ibland kallar vi detta för rasion d’être – själen i vårt företagande, vår gärning som ger näring och insikter. Ta en minut och prova att svara på följande fyra frågor:

1. Vilken business är jag egentligen i?
2. Vad är det egentligen för värde vi levererar?
3. Varför skall jag vara i just denna business?
4. Hur skiljer vi oss från konkurrenterna?

Reflektioner? Det är inga lätta frågor, lätt existentiella men lika nödvändiga. Vet du vad du egentligen gör så vet du också vad du är bra på. Du kan också tydligt se vad du ska göra mer av och vad du skall göra mindra av -- alternativt helt sluta med. Det är ingen slump att det just nu på bloggar, böcker, seminarier och tidningar debatteras om resursallokering och varumärken – de två viktigaste drivkrafterna i en global värld. Vad du har, kan och förmår samt vad du står för och hur det uppfattas i förhållande till ditt ställningstagande, avgör slaget om den globala konkurrensen.

Grunden för att driva en lönsam affär är resursallokeringen. I princip alla har begränsade resurser, kvalitativt som kvantitativt, vilket påverkar dina möjligheter att dra ut linjerna full ut. Kan jag erbjuda marknaden den kompetens, innovationshöjd, hastigheten till marknaden, servicen och lokala anpassningarna som behövs för att leva ut mitt varumärkeslöfte fullt ut?

Offshoring och outsourcing har kommit att bli ett sätt att optimera resursallokering för att kunna göra det du gör bra idag ännu bättre samt att kompensera för det du behöver göra, men gör mindre bra idag. Ett citat från en av de mer prominenta outsourcingbloggarna som fångar just detta är “over half of all customers citing the need to globalize and transform processes as prime outsourcing motives”.

Enligt Porter finns två huvudstrategier för att få en konkurrensfördel: ”cost leadership” och differentiering. Oavsett strategi är detta två grundläggande komponenter som återspeglar en organisations förmåga. Genom förmågan att styra och nyttja resurser kan jag differentiera mig eller bli mest prisvärd.

Detta är också anledningen till att globaliseringens hårda vindar tvingar fram en ny syn på resursallokering, parallellt med att resurser blivit mer tillgängliga på den globala spelplanen. Människor, kunskap, kapital och material har alla blivit mer tillgängliga att nyttja.

Cost leadership har varit den naturliga och vanligaste orsaken till outsourcing av funktioner och processer, medan differentiering blir allt vanligare orsak till att offshora delar av en verksamhet. Differentiering innefattar att få tillgång till mer kompetens, snabbare utveckling och en högre grad av närhet till lokala marknader.

Strategisk offshoring av delar av ett företags forskning och utveckling har blivit allt vanligare. Dels för att anpassa till lokala förhållanden, men lika mycket för att få tillgång till mer kunskap och kompetens. För att lyckas med forskning och utveckling krävs att man sitter i samma båt, har en gemensam agenda och gemensamma insikter och värderingar.

Spelplanen har förändrats och gamla modeller med piska och morot ersätts med modeller för gemensamma intressen och vinster. Mer av agila och resultatfokuserade modeller och mindre av tjänstekontrakt som riskerar att styra fel.

För att ytterligare tydliggöra skiftet som nu sker är Vesteds 10 symptom på dålig/gammal outsourcing värda att lyftas fram (publiceras i boken som kommer ut i februari 2010).

1. Snålheten
Om tjänsten köps främst på priset uppstår två konsekvenser. För det första tröttnar leverantörer på konstant budgivning och minskar sina ansträngningar att få hem affärerna. De som tar dåliga affärer kommer hamna i ekonomisk knipa och bli tvungna att säga upp sina kontrakt.

2. Outsourcingen blir en paradox
Inköpare försöker utveckla perfekta arbetsbeskrivningar och avtal, något som kräver hög kreativitet för att uppfyllas och därför kan leda till misslyckanden.

3. ”Junkyard Dog Factor”
När köparens anställda misstänker att arbetstillfällen kommer att försvinna, hävdar de att de processer som behövs för att hantera outsourcingen eller offshoringen måste finnas i huset och resultatet blir ineffektivitet.

4. Aktivitetsfällan
När outsourcingavtal utan gemensamma intressen upprättas kommer inte förbättringar att ske.

5. Smekmånaden
Nya relationer inleds alltid med en smekmånad, men efter ett tag vill leverantörerna inte investera mer i utrustning eller utbildning av sin personal. Köparen vill då byta men det kommer bli dyrt och riskfyllt att flytta över verksamheten.

6. ”Sandbagging”
För att förhindra att effekten av smekmånaden förekommer det att köpare för in klausuler om att förbättringar ska genomföras kontinuerligt och på en viss nivå, och att det utgår en bonus för dessa genomförda förbättringar. Effekten kan bli att leverantören inte genomför alla möjliga förbättringar på en gång utan istället sparar på dem för att portionerara ut dem över tid och på så sätt maximera varje möjlig bonus.

7. Nollsummespelet
Vissa upphandlare tror att allt som är bra för outsourcingleverantören automatiskt är dåligt för
köparen. Det första steget i övervinna detta hinder är att inse att en outsourcingrelation kan och bör
vara win-win.

8. Styra på fel saker
Avsaknaden att mäta på performance och fokusera på kostnad leder till problemet att kostnaden sjunker men inget uppnås som ger resultat.

9. Detaljsjukan
Det kännetecknande för detta tillstånd är att försöka mäta allt, men att det inte leder till något av värde.

10. Det du inte mäter…
Det du inte mäter kan du inte styra på är en känd devis. Om du inte använder mätetal kommer inga resultat.

Magnus Penker har skrivit såväl svenska som amerikanska fackböcker, utbildat tusentals människor i IT-branschen samt grundat, fusionerat, köpt och sålt åtskilliga bolag inom IT, Media och kommunikation. ”Jag har samlat på mig en del om vad som gör att saker händer på riktigt och tvärtom, det är ofta smärtsamma omställningar som behövs. Jag kallar det för Shift Happens.” Idag arbetar Magnus som investerare och vd för offshoringbolaget GTL Sweden där han hjälper kunder att upphandla och genomföra offshoringprojekt inom IT och media.

Sedan hösten 2009 är Magnus Penker också kursansvarig för utbildningen Offshoring i praktiken. Det är en kvalificerande utbildning för roller som identifierar, planerar, upphandlar och genomför projekt för offshoring och offshore outsourcing.

Du når Magnus på magnus@penker.se.