Projektformen under utveckling

I det två föregående spaningarna lades grunden för detta steg – att få ihop knapphändigt ventilerade och till synes oförenliga behov och drivkrafter kring val av styrform respektive arbetsform. Resultatet av denna spaning är olika projektformer att resonera om inför starten av snart sagt varje projekt.

Som utgångspunkt används samma bild som avslutade den förra spaningen. På axlarna har jag dock lagt till komplexitet och relationsdjup. Tanken är att dessa ökar längre ut på axlarna och att det finns ett samband som säger att ju mer öppen styrningen är ju mer komplext blir det – och ju mer komplext ju större blir kravet på åtagandet och det relationsdjup som krävs av de inblandade. Så i princip följs axlarnas nivåer åt – det varken krävs eller behövs ett stort relationsdjup med en oöppen styrning.

Genom att kombinera de båda axlarna utkristalliserar sig några tydliga och väsenskilda projektformer. Och när vi befinner oss längst ut på axlarna är utmaningen som störst både för de som styr projektet och de som arbetar i projektet. Dessa projekt ställer stora krav på sina utövare för att lyckas.

Som tidigare spaningar utgår jag från origo – och då radar projektformerna upp sig så här:

Aktivitetsstyrt: Kunskapen om projektets genomförande är väldigt omfattande och utförarna styrs av detaljerade beskrivningar av vad som ska göras/levereras och när. Planeringen top down och bottom up uppvisar små skillnader och dialogen handlar om priser/marginaler. Det finns stora möjligheter till riskspridning långt ner i hierarkin, det vill säga det kostar att bli försenad och prissättningen är fast. Mycket återanvänds mellan projekten och risken med denna typ av projekt är att de ”stelnar” - ny teknik gör att vissa moment går snabbare men annars är det trögt att ändra på processerna.

Leveransstyrt: Kunskapen om genomförandet och leveransen är även här omfattande. Den stora skillnaden är att ansvaret styrs av sammanhållna leveranser snarare än av aktiviteter vilket skapar frihet i hur arbetet ska genomföras. Även här finns möjligheter till riskspridning, men det blir av naturliga skäl på projektnivån eller på nästa nivå och de leveranser som där är definierade.

Målstyrt: Kunskapen om genomförandet är ofta stor och anpassas från fall till fall, det vill säga att välja/anpassa metod och verktyg blir ofta en fråga för projektet även om det finns mer eller mindre omfattande styrande regelverk för projektverksamheten. Den slutliga leveransen är endast känd på målnivå och strax därunder i form av förutsättningar och antaganden. Risken här måste tas på projektnivå och är ofta en ganska dyr ”försäkring” för den projektägare som vill låsa tid/pengar. Detta är inte alltid tydligt men i många fall hanteras dessa projekt som leveransstyrda vilket genererar många projekt som inte klarar sina mål.

Möjlighetsstyrt: Benämndes tidigare målsökande men möjlighetsstyrt beskriver bättre projektformen. Den slutliga leveransen är inte känd, vilket i dubbel mening är själva idén. Kunskapen om genomförandet är mycket olika och helt beroende på den vana som finns. De som driver innovations-/FoU-arbete har kunskapen om genomförandet, men när denna saknas fattas både styr- och arbetsform vilket ofta leder till att möjlighetsstyrda projekt ”inte finns” som alternativ.

Nidbilden är att styrformens uttalare speglar en oro för att budget- och tidsramar ständigt spricker. Pi-metoden är uttjatad men principen att multiplicera planerade värden med denna faktor stämmer komiskt nog ofta - varför? Det logiska svaret är att projektet går i en cirkel.

Det rationella är att projektägarna vill låsa leveransen för att, om än illusoriskt, skapa kontroll och snäva ramar – och den osäkerhet som faktiskt finns diskuteras sällan öppet. Utan motkrafter, läs starka projektledare/ärliga leverantörer, riskerar målstyrda projekt att hanteras som om de vore leveransstyrda – och ännu värre kan detta även drabba de i grunden möjlighetsstyrda projekten. Detta beteende är på olika sätt kostsamt för alla inblandade parter.

Utvecklarna å sin sida har levt i åratal med en allt hårdare låsning av leveranserna och uppföljning av projektet. Goda tankar och idéer har fått en trång tillvaro genom att projekten blivit alltmer detaljstyrda och leveransorienterade. Och så kommer den agila arbetsformen som äntligen skapar en väg ur detta trånga rum. Frihet, täta leveranser, återkoppling och ständiga förbättringar hägrar– vilket skapar en enorm drivkraft som vi alla märkt av.

Projektägaren/-beställaren kontrar med; jag bryr mig inte om hur ni tar fram leveransen, bara jag får det jag specificerat inom budget och tid - det är ju ett projekt och ingen löpande verksamhet. Ofta bortses ifrån, och visas inte, att låst pris/tid ger en dyr försäkring för kunden och skapar ett besvärligt och defensivt projekt som styrs av ett tidigare utformat avtal istället för de möjligheter som kommer i dagen under gång.

Och här står vi nu. Finns det en väg ut ur detta ganska låsta läge?

Ansatsen är en dialog inom den gruppering som ska styra projektet i stort och dagligen, det vill säga projektbeställaren/-ägaren, produkt-/processägaren, projektledaren och utvecklingsansvarige. Några centrala frågor som de ska besvara är:

• Är bästa möjliga lösning vid projektets avslut det viktiga – eller tror vi att det vi låser redan nu blir tillräckligt bra?
• Tror/vet vi att det vi vill uppnå är svårt/kräver innovation för att lösa – eller tror vi att det är i grunden kända element?
• Är lärkurvan brant, dvs kommer vi att ha nya kunskaper att omsätta när projektet är slutfört – eller tror vi att vi kan det här och det inte är mycket nytt?
• Är förändringstrycket inom projektets produktområde stort – eller kommer är allt förbli ungefär som vanligt?

Det finns fler frågor/nyanser, men det viktiga är att ta ett sunt beslut utifrån fakta. Vilken är den mest lämpliga projektformen för det aktuella projektets kärnleveranser? Svaret kan avgöra projektets möjligheter att lyckas (ett tema för en spaning är vad som är ett lyckat projekt).

Men innan jag avslutar denna gång vill jag poängtera att även om den agila arbetsformen passar väl för en öppen styrform så går den att använda trots krav på till exempel fast prissättning och leveransstyrning.

Fördelarna är ju fortfarande små steg med kvittens och förbättringar. Finns det några nackdelar?  Vad kostar den agila arbetsmetoden vid leveransstyrda projekt. Det är en hel del kod som prövas och förkastas och kod är ju ganska dyrt. Och det kräver en hel del energi att hålla projektet på leveransspåret när möjligheterna uppdagas för de inblandade. Men det är ett ämne för en kommande spaning.

Så frågan är om det finns några projektägare (inte alltid samma person som produktägare) därute som, när det är rätt läge, istället för att krampaktigt hålla fast i styrspaken vågar släppa på den. Möjligheten att detta är lönsamt är stor.

Och jag slutar som vanligt: Att organisera den mänskliga innovationskraften är lönsamt och samtidigt en utmaning för de inblandade – men sannolikt också för hela mänskligheten.

Kent Lagerquist har en lång erfarenhet både som projektledare och utbildare. Han är bland annat rektor för Projektskolan inom Dataföreningen Kompetens  Kent känd för sin pedagogiska förmåga och sitt engagemang.

Ser du någon kommentar som du tycker är kränkande eller olaglig? Då kan du anmäla den här >>