Modell för att mäta lyckade projekt

Lyckade projekt – vad är det och hur ska det synas?

Många rapporter har cirkulerat genom åren – oftast uppvisande bedrövliga projektutfall. En återkommande är Chaos report från Standish Group. Enligt den statistik rapporten redovisar verkar andelen lyckade projekt pendla runt 30 procent. Med lyckade projekt menas att de klarar de mål som satts upp med projektägarna inför starten.

Under de 15 år som rapporten funnits, syns ingen förbättringstrend, trots alla våra ansträngningar och investeringar i projektmodeller och arbetsmodeller (se tidigare spaningar). De citeras ofta i allehanda sammanhang och har fått stå ut med en hel del kritik . Nedslagen handlar bland annat om att de har perspektivet projektavslut och att de projekt som dammat på med vidlyftiga planer betraktas som lyckade till skillnad från andra som dragit över snålt tilltagna planer.

Har kritikerna rätt – det vill säga är det möjligt att prata upp effekterna och ner projektbudgeten för att få igenom ”sitt” projekt? Vad gäller perspektivet är jag dock böjd att hålla med – vi måste ha ett helhetsperspektiv och då räcker inte att stanna mätningen halvvägs, det vill säga vid projektavslutet.

Om vi ändrar perspektivet till att se bortom projektavslutet kommer effekterna och nyttan in i bilden – det vill säga de förväntade effekterna – att tas med i beräkningen. Uppföljning och analys av nyttan sker av hemtagningsansvariga enligt en plan som också hanterar kompletterande åtgärder för att få hem de redovisade effekterna.

Ett enkelt sätt att resonera är att så länge effekterna överstiger projektets förbrukade resurser, inklusive kompletterande åtgärder i efterhand, så är projektet lyckat – även om projekt inte är lyckat enligt mätningarna i Chaos report.

Finns det någon redovisning som är enkel att begripa och som är jämförbar mellan organisationer – några nyckeltal för projektverksamheten? Som är neutrala och jämförbara även mellan branscher? Och som har ett helhetsperspektiv?

Ja, jag menar att det gör det. Men finns det organisationer som klarar av att genomföra detta? Och inte bara redovisa nyckeltalen internt utan också externt i årsredovisningen.
Svårigheterna är på samma nivå som många andra investeringar, det är alltid komplicerat att estimera och följa upp effekter och nytta, så det är knappast här som hindret finns.

Men allt går väl inte att mäta i pengar - eller?

Vägen är olika lång till ekonomiska mått och mätningar, men om vi tar som exempel att personalen ska trivas och vara nöjd. Detta betraktas ofta som mjukt mål som brukar vara svårt att mäta. Men den som brukar rekrytera personal till linjen eller projekt vet vad detta kostar.

Det som behövs är att få igång drivkrafter som manar på projektverksamheten. Drivkrafterna att skapa detta tryck behöver även finnas utanför organisationen och är sannolikt från de olika läger som tar beslut, spekulerar och agerar utifrån förväntade framtida värden.

Projekt handlar om organisationens framtid och avkastningen från investeringen i ett projekt borde synas en given tid efter projektavslut och sätta spår i kommande bokslut och årsredovisningar.

Hur kan nyckeltal för projektverksamheten utformas enligt behoven ovan? Ett första steg skulle kunna vara att ta fram avkastningen på de hårt belastade personresurserna som alla projekt ”krigar” om.

Vi kan till exempel beräkna vilken avkastning vi har på varje personår. Denna avkastning fungerar som en internränta och speglar vilken ränta du har på varje respektive alla projekts personresurser.

Detta nyckeltal är lika lätt att förstå som räntan på ett bankkonto och att jämföra mellan projekt i en projektportfölj och, vilket är spännande, det går att redovisa och jämföra mellan olika företag och/eller organisationer – och skapa en löpande benchmarking för projektverksamheten.

Som allt annat går detta att utveckla och om du inte orkar mer slutar du lämpligen att läsa nu.

Om du läser vidare vill jag börja med några fakta – hoppeligen utan att bli alltför svår:

• Projektverksamheten begränsas av personella resurser och/eller pengar (=trång resurs) – det vill säga vi kan inte genomföra alla utan vi måste välja och prioritera mellan projekten.
   
• Värdet av monetära effekter påverkas av kassaflödet och kalkylräntan (= avkastningskravet) under perioden – en hundralapp i handen idag är mer värd än samma hundralapp om fem år. För ett projekt beskrivs detta i en abstrakt totalsumma som kallas nuvärde som kan sägas motsvara projektets överskott (=vinst) med dagens värde på pengarna.
   
• Effektivitet uppstår när vi samtidigt arbetar på rätt sätt och i rätt riktning.

Nu är vi mogna att ta fram följande tabell med nyckeltal:

Dessa nyckeltal ska givetvis redovisas både som prognos för aktuell projektportfölj och som utfall för genomförda projekt – och vinstförmåga med respektive utan konsulter.

Jag tänker mig att om dessa nyckeltal redovisas öppet skapas ett sunt tryck på att förbättra projektformen. Det kan tyckas komplicerat, men det vi inte mäter förfaller! Eller lite mer positivt: Det vi mäter kan vi förbättra.

Frågan är dock hur vi kan få igång de drivkrafter som gör att dessa nyckeltal faktiskt tas fram? Lyckas vi ökar förbättringstrycket kraftigt. Något att klura på? Bidra gärna!

Men jag stannar här och säger god sommar 2011, ta hand om varandra och njut av vår vackra jord som vi lever på och av men ofta verkar ta för given – vi är absolut beroende av varandra och om vi kan organisera vår innovationsförmåga kan vi förändra den värld vi lever i.

Kent Lagerquist har en lång erfarenhet både som projektledare och utbildare. Han är bland annat rektor för Projektskolan inom Dataföreningen Kompetens  Kent känd för sin pedagogiska förmåga och sitt engagemang.

Ser du någon kommentar som du tycker är kränkande eller olaglig? Då kan du anmäla den här >>